Направления и курсы обучения Школы траблшутеров

Компании вынуждены действовать в условиях постоянной неопределённости: никто не даёт гарантий касательно действий конкурентов, государственной политики и поведения потребителей. Взвешивание вариантов при выборе пути развития организации – одна из важнейших задач менеджера. Поспешность действий, необдуманность решений, непонимание внешней среды – верный способ завести команду и «корабль» на мель. Обсудим прогнозирование, интерпретацию данных и оценку последствий деятельности.

Когда говорим о менеджменте, есть много важных аспектов, по которым хочется мерить пульс организации. Одни легко измеримы и количественно понятны, другие – кажутся абстрактными и не поддаются подсчёту. Затронем такие темы, как дисциплина, ответственность, мотивация, культура, корпоративных дух, инициативность и человеческий капитал. Субъективность восприятия мешает отделить зёрна от плевел: отношение к людям перевешивает объективность оценки. Узнаем, как и что измерять корректно.

Необходимость контроля ключевых показателей, отсутствие опыта и знаний по созданию дашбордов приводят к построению «Франкенштейнов» – неудобных и недостаточных решений в части визуализации. Рассмотрим неудачные эксперименты, обсудим типичные ошибки, которые обрекают панель индикаторов на провал на этапе задумки. Для комплексной системы показателей, отражающей положение дел во всей компании, потребуется мощная инфраструктура и высокий уровень внутренней координации отделов.

Дашборд по структуре напоминает пирамиду – в основании сырые данные, исследование которых требует времени, специальных методов и программ. Наверху тетраэдра – индикаторы, позволяющие мгновенно считывать информацию о положении дел. В случае обычного развития событий пользователи не желают вникать в детали. И, наоборот, при отклонениях лицам, принимающим решения, нужно «провалиться» вниз и для получения детальных сведений. Рассмотрим, как это реализуется в дашбордах на практике.

Аналитики спешат вывести показатели и индикаторы, айтишники наперебой предлагают технические решения и модные программные интерфейсы, руководители со скрипом собирают данные и с неохотой готовятся к неизбежным переменам. Перечисленных действий недостаточно для внедрения системы дашбордов: необходима гармонизирующая сила – бизнес-архитектура. В её основе: вовлечение всех заинтересованных сторон, понимание среды и будущих изменений, формулирование стратегии, целей и задач.

Здравые идеи и проработанные планы, спущенные сверху вниз для корректировки курса компании, тонут в болоте реализации. И не нужно винить коллектив: не хватает системы управления эффективностью бизнеса (BPM). Подразумевает комплекс мер и подсистем, позволяющих отслеживать и визуализировать ключевые показатели, прогнозировать будущее и моделировать положение дел в «одном окне». Обсудим, почему компоненты BPM не работают по отдельности и как их подружить между собой.

Менеджмент начинается с планирования, но в нашем сознании понятие крепко сцепилось с организацией последовательности работ и распределением ресурсов. Уделим особое внимание этой составляющей обязанностей. Начнём со способов формулирования целей для подразделения и исполнителей. Учтём мотивацию и объективность выбора задач. Закончим обсуждением способов контроля выполняемых работ и их влиянием на исполнителей. Каждое действие руководителя влияет на коллектив!

Кажется, что у руководителя есть всё для эффективного управления сотрудниками: полномочия нанимать и увольнять, возможность определять размер денежного вознаграждения, корректировать пути развития и исполнения задач. Однако, порой складывается ощущение, что всё равно чего-то не хватает для эффективного менеджмента. Нет тайного рецепта, но существует множество хитростей, известных лишь опытным управленцам. Отправимся в закулисье учебников – изучим примеры из богатого опыта.

Существует множество тестов для определения стиля управления. Подобные опросники можно встретить при трудоустройстве на руководящие должности. Специалисты эйчар отдела, нахватавшись различных практик, стремятся подогнать всех кандидатов под одну несовершенную классификацию. Нельзя сказать, что они совсем бесполезны, однако упрощённое пространство задач вызывает улыбку у опытных менеджеров. Разберём, какие функции определяют работу менеджера, и узнаем, как их оценивают.

Аристотель говорил: способность убеждать других относительно предмета – это риторика. Дуайт Эйзенхауэр переиначил фразу древнегреческого философа: «лидерство – искусство побуждать других делать то, что нужно вам». Сложность обоих умений покрывает их завесой таинства и мифами об избранности тех, кому они подвластны. Корпоративная иерархия – отражение социально-политических ценностей. Разберёмся, как отбросить вымыслы и воспитать в себе качества лидера и менеджера.