Работа исключительно за фиксированное вознаграждение лишает руководителей важных рычагов управления сотрудниками. Управляющий партнёр «Школы траблшутеров» Даниил Шмитт и ученик Владислав Иванов разбираются в построении системы мотивации для логистов.
Пожалуй, начальнику невозможно тотально контролировать работу исполнителей. Вероятно, именно поэтому отслеживание результатов частично перекладывается на самих подчинённых. Подобный подход действует через постановку KPI – ключевых показателей эффективности (КПЭ).
И пытаются привязать к системе мотивации, зачастую напрочь забывая о здравом смысле. Одна небольшая компания с штатом в 50 человек пожелала привнести дополнительные элементы стимулирования для сотрудников отдела логистики и поставила задачу на разработку КПЭ.
Для начала описали процесс в виде таблицы SIPOC. В первом столбце – поставщик (Supplier) входа для действия. Далее – вход (Input). Затем – описание процесса (Process). После – результат (Output) и получатель выхода (Customer). Также добавили столбец чек-листа и исполнителя к «Процессу»:
Параллельно изучили имеющиеся наработки по показателям эффективности, в частности интересующих нас отделов. Пытались построить модель взаимосвязи между процессами и параметрами эффективности, а также стремились определить точки внедрения требуемых KPI:
Также для упрощения понимания внутренних процессов компании провели интервью с ответственными за направления руководителями. Они внесли предложения по ключевым показателям, а также рассказали о собственном виденье мотивации подчинённых.
Далее сформировали таблицу с параметрами, их описанием и весом в вознаграждении…
… а также формулами расчётов:
После получения согласования от руководителей завели паспорта для одобренных параметров:
В паспорте отразили информацию и о том к какому блоку и уровню иерархии показателей он относится, в каком BI-отчёте выводится, как часто обновляется и когда начал измеряться. Затем провели историческое моделирование: взяли данные с начала года и положили их в расчёты.
В результате получили:
Итоговая сумма к доплате к доходу сотрудника оказалась в рамках заданных бюджетов организации, что устроило заказчиков. В завершении собрали презентацию о проделанной работе, внеся в неё все пройдённые шаги. Передали в компанию для внедрения изменений.
Менее чем за три месяца удалось полностью погрузиться в специфику работы фирмы. Изучить KPI в логистике, проанализировать измеряемые показатели, создать схемы и процессы подразделения. В результате – выявили три параметра, наилучшим образом отражающих работу отдела.
Для проверки возможности внедрения рассчитали суммы потенциальных выплат, учли ограничения бюджета. Руководство компании получило готовый калькулятор и инструкции по методике расчёта показателей. Полагаем, что аналогичное внедрение по силам каждому!