Навыки

Важный шаг внедрения канбан – обучить коллектив обнаруживать потери и принимать меры по их устранению. Невозможно в одиночку побороться с гигантской совокупностью действий, не приносящих ценности. Многие из них скрыты, другие – не очевидны, третьи – требуют постоянного нахождения на месте. Менеджмент должен инициировать процесс, научить правилам и анализу, создать регламенты, помочь с выработкой и фиксацией эффективных стандартов.

Выработка наиболее рационального способа создания продукта связана с устранением потерь и производственной системой. Канбан – часть такого мышления. Узнаем, какие элементы необходимо внедрить для изменения производства, чтобы применение методик было успешным. Разберёмся, как приблизить поток вещей к идеальным условиям на операциях, линиях, процессах, заводах. Некоторые вещи сначала покажутся невероятными, но примеры развеют сомнения.

Балансировка производственных процессов требует обнаружения и решения проблем. Они редко лежат на поверхности или находятся в зоне ответственности одного подразделения – иначе с ними легко бы справились на местах. Освоим методики, позволяющие докопаться до причин возникших отклонений. Важно научиться лечить «болезнь», а не бороться с симптомами. Корректные вопросы и набор методик позволят докопаться до истины и сделать корректные выводы.

Канбан поможет при наличии системы, разделении труда на участки, заботе о минимизации запасов, борьбе с дефектами, потерями и простоями. Успешность внедрения отразится на сотрудниках компании: блеск в глазах рабочих – лакмусовая бумажка работы с душой. Главная цель – снижение затрат. Бережливость – дочь благоразумия, сестра умеренности и мать свободы. Не храните завалы, не создавайте авралы и не занимайтесь улучшениями только ради них самих.

Способ организации проектов предоставлением совершенствуемых версий продуктов. Очередная – лучше предыдущей, следующая – функциональнее прошлой. Трудно создать сложное с первого раза, проще и надёжнее избрать версионное продвижение к идеалу. Scrum – методика гибкой разработки софта, описанная в Harvard Business Review Хиротака Такэути и Икудзиро Нонака в 1986 году. Освоим популярную у разработчиков гибкую среду командной работы и узнаем, где ещё уместно её применение.

Зачастую роль Scrum-мастера в команде недооценена: выполняет работу секретаря, не является экспертом Agile и Scrum или вовсе отсутствует. Опытный адепт методологии – одновременно и слуга, и лидер группы. Следит за соблюдением правил, изложением теорий, внедрением практик. Выполняет нетривиальные функции по тренировке команды, планированию этапов, устранению помех, инициации изменений. Изучим ошибки в понимании роли и узнаем, как повысить эффективность работы коллектива.

Сложнее проблема, масштабнее проект – больше сталкивающихся интересов и участников шабаша. Предсказуемы остаются только оправдания и даты сборов. Учесть позиции всех не пытаются, интересов немногих – достаточно. Техническое задание плавится мороженым в руках, но слизывать капли любят не все. На повестке – синхронизация действий и поиск сплочённости единого порыва. Формирование и развитие команды до самоорганизующегося уровня – отдельная и важная задача, упускаемая из виду.

Раздать поручения и контролировать исполнение – работа руководителя, но не Scrum-мастера. Его ключевая задача в части управления командой – стимулировать самоорганизацию участников. Бесспорно – не самый эффективный способ достижения краткосрочных целей, но и не об этом речь. Ориентируемся на долгосрочный горизонт – создаём из группы людей сплочённый, мотивированный и высокопроизводительный коллектив. Разберёмся, что требуется от мастера для реализации указанных замыслов.

Играющий тренер – звучит внушительно, но это не значит, что звание даётся легко – ведь совмещается пара ролей. Когда говорим про Scrum-мастера, речь идёт про большее количество амплуа – к основной деятельности добавляются шляпы менеджера, члена команды, владельца продукта. Во избежание конфликтов и падения эффективности в каждом из образов придётся недвусмысленно разделять: за кого выступаем и как действуем. Обсудим ловушки некорректного совмещения ролей и их плачевные последствия.

Привнося новое, сталкиваемся с сопротивлением к переменам. Легко винить других в неспособности работать по-иному, отрываясь от народа в заоблачные дали передовых методик. Такие «новаторы» ослеплены модными названиями и на днях изученными подходами: забывают о реалиях и важности постепенного внедрения нововведений. Трансформация – осторожный труд проводника, направляющего коллектив. Обсудим, как адаптировать и подталкивать, чтобы не застревать на промежуточных вершинах.